Ambiguitätsmanagement in Unternehmen – Gekonnter Umgang mit Widersprüchen

Die Psychologin Else Frenkel-Brunswik bezeichnete Ambiguitätstoleranz als „Fähigkeit, Mehrdeutiges zu ertragen“. – Wie kann das gelingen?

Seit einer Reihe von Jahren wird in der Wirtschaft der Begriff der VUKA-Welt genutzt – dabei steht VUKA für Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz/Ambiguität. Die Begriffe beschreiben den Zustand der aktuellen Arbeitswelt als kompliziert, schnell, unsicher und unvorhersehbar.

Das Gleiche gilt für die individuelle Perspektive: Bindungen brechen häufiger und rascher als früher und vermeintliche politische und gesellschaftliche Gewissheiten erweisen sich als trügerisch.

Täglich müssen wir mit inneren und äußeren Widersprüchen umgehen, bis hin zu scheinbaren Paradoxien. Sich dem Thema Ambiguitätsmanagement zu widmen, wird also immer wichtiger. Doch was verbirgt sich eigentlich hinter diesem Begriff aus der Businesswelt?

Ambiguität leitet sich aus dem lateinischen Substantiv ambiguitas, dem Adjektiv ambiguus sowie dem Verb ambigere ab, was Doppel-/Mehrdeutigkeit und Zwiespältigkeit bzw. zwiespältig bedeutet.

Je geringer die Ambiguitätstoleranz, desto ausgeprägter ist das „Schwarz-Weiß-Denken“ – Mehrdeutiges wird dann nicht (mehr) ausgehalten. Spaltung, im persönlichen, beruflichen und gesamtgesellschaftlichen Kontext, ist vorprogrammiert.

Doch es gibt auch eine gute Nachricht: Ambiguitätstoleranz kann gefördert und weiterentwickelt werden.

Das Denken auflockern – bewusst zweifeln

Von Bert Hellinger, dem bekannten Psychoanalytiker und Begründer des Familienstellens stammt der Satz: „Wir sind alle verstrickt.“

Es lohnt sich, einmal auf persönlicher Ebene alle Glaubenssätze und Imperative – also innerliche Aufforderungen an uns selbst – niederzuschreiben, mit denen wir herumlaufen. Sie erzählen uns unglaublich viel über uns selbst. Ergänzen wir diese anschließend auch noch um jene Glaubenssätze und Memes, die tagtäglich alleine aus den Medien auf uns einprasseln, ergibt das einen beachtlichen Teil dessen, was unser Denken beeinflusst.

Glimmt die Erkenntnis in uns auf, dass die Dinge oft nicht so sind, wie sie uns von außen erklärt werden, mag uns dies vorübergehend in Verwirrung stürzen. Doch nach und nach verbessern sich unsere Fähigkeiten, Widersprüche auszuhalten und uns ganz nach Kant unseres eigenen Verstandes zu bedienen.

Wirklich spannend wird es, wenn eine Unternehmensführung genau so etwas praktiziert und fördert. Stellen Sie sich vor, was passieren würde, wenn im Rahmen eines Workshops in Ihrer Firma mal alle „Firmenglaubenssätze“ herausgearbeitet und bewusst in Zweifel gezogen würden. Es ergäbe Stoff für effektive Change-Projekte und würde sich äußerst positiv auf die Unternehmenskultur auswirken.

Raus aus dem Schwarz-Weiß-Denken

Die beiden Doppelschubladen gut/schlecht, richtig/falsch sorgen für eine schnelle Einordnung der Dinge und – entsprechend aufbereitet durch Politik und Medien mit ihrer manipulativen Kraft – kann man sich das eigene Denken fast sparen (was ja von den „Meinungsmachern“ auch gewollt ist). Dumm nur, dass die Welt so eben weder ist noch funktioniert und viele Probleme auch im Businessalltag so entweder gar nicht gelöst oder aber auf eine Art angegangen werden, die für das Unternehmen und seine Entwicklung nicht hilfreich ist.

Ein hervorragendes Kreativitätswerkzeug, dessen man sich bedienen kann, um aus dieser Falle herauszukommen, ist das Sechs-Farben-Denken nach Dr. Edward de Bono. Hierbei handelt es sich um eine besondere Spielregel, die für unsere gewohnte Art der Kommunikation eher ungewöhnlich ist: Der enorme Nutzen dieses Vorgehens besteht darin, dass alle Beteiligten, unabhängig von ihrer persönlichen Meinung oder Einstellung, zu einer bestimmten Fragestellung virtuell denselben Hut aufsetzen und in die gleiche Denkrichtung schauen: Beim weißen Hut geht es um die reine Faktenbetrachtung, gute Eselsbrücke ist ein weißes Blatt Papier. Der blaue Hut nimmt „die Sicht von oben“ ein und will Überblick gewinnen – man denke an den „blauen Himmel“. Die Moderation selbst hat stets parallel den blauen Hut auf und gibt die Reihenfolge der Hüte vor.

Der grüne Hut („grüne saftige Wiese“), ist ausschließlich dem Gewinnen von – auch ganz verrückten und absurden – Ideen und von kreativen Ansätzen gewidmet. Auch zum Schutz der neuen Ideen empfiehlt sich anschließend zunächst der gelbe Hut („Sonne, Sonnenschein“) mit seinem Fokus auf Vorteile, Nutzen und rational-positiven Argumenten für diese Ideen.

Doch auch die berühmten „Abers“, also Bedenken, Risiken, Gefahren und rationale Argumente gegen eine Idee haben ihren eigenen Hut, nämlich den schwarzen („schwarze Richterrobe“). Und schließlich – oft unterschätzt – geht es auch um unser Bauchgefühl, um Ahnungen, Gefühle, Instinkte etc. (ein Vorhaben gleich welcher Art wird kaum Aussicht auf Umsetzung haben, wenn der „Bauch“ das Gegenteil sagt): All das wird unter dem roten Hut („Herz“) gesammelt.

Durch die Spielregel des Sechs-Farben-Denkens erweitern sich Horizonte. Mehrdeutigkeiten können gesehen, ausgehalten und später auf positive Weise genutzt werden.

Entscheiden mit bewusster Zeitlupe

Normalerweise werden neue Informationen von unserem Hirn extrem schnell kategorisiert, in eine bestimmte Schublade gesteckt und automatisiert. Das jeweils entsprechende Programm verselbstständigt sich und läuft unreflektiert ab.

Das ist natürlich nicht per se schlecht – es wäre gewiss anstrengend, wenn wir jedes Mal bewusst darüber nachdenken müssten, was als Nächstes zu tun ist, wenn wir uns die Schuhe zubinden. Und erinnern Sie sich noch an Ihre erste Fahrstunde? Sehr anstrengend!

So eine Automatisierung – sozusagen das Delegieren ans Unterbewusstsein – ist also in Bezug auf viele Alltagsbegebenheiten sehr hilfreich.

Gleichzeitig sorgen allerdings die oben besprochenen Glaubenssätze und Überzeugungen dafür, dass wir kaum mitbekommen, was in uns geschieht und wie wir uns in Verhaltensprogrammen bewegen, die oft gar nicht (mehr) günstig für uns sind.

Zügig arbeiten ist gut, um Dinge vorwärtszubewegen – doch wenn es um wirklich wichtige und womöglich weitreichende Weichenstellungen geht, sollten wir den Entscheidungsprozess etwas verlangsamen und ergänzend die Fragen stellen, wer oder was die Entscheidung noch beeinflusst, ob alle Perspektiven ausreichend betrachtet wurden und welches Vorgehen uns wirklich dienlich ist.

Durch ein solches sehr bewusstes Vorgehen holen wir die Ambiguität eventuell überhaupt erst an die Oberfläche und trainieren uns in der Toleranz für Mehrdeutiges.

Die Wahl zwischen „es so machen wie immer“ und „es mal ganz anders machen“ nannte der Ausschwitzüberlebende und Psychotherapeut Viktor Frankl „die Freiheit des Menschen“.

Zoom in, Zoom out und die Komfortzonen

Wie sieht ein Sachverhalt aus, wenn wir ihn maximal vergrößern und fokussieren? Wie verhält es sich, wenn wir herauszoomen und eher einen weiten Winkel einnehmen, auch unter verschiedenen Gesichtspunkten, etwa z. B. einem strategischen, einem kaufmännischen, einem inhaltlichen und einem zeitlichen?

Ein Zoom-in-/Zoom-out-Vorgehen zeigt oft sehr schön auf, in welchen Komfortzonen wir uns befinden. Ein vorzügliches Ambiguitätstraining ist, sich auf Stretch-Erfahrungen einzulassen. Hierunter versteht man Akte, sich außerhalb der Komfortzone zu begeben, um etwas Neues auszuprobieren und auch neue Ansätze und Ideen zuzulassen, bei denen womöglich der Kopf ansonsten gerne sofort „geht nicht!“ rufen würde. Dieses Stretching bringt uns in die Wachstumszone und fordert unsere Toleranz. Gleichzeitig vermeiden wir bei korrekter Anwendung, in die Panikzone zu geraten, was kontraproduktiv wäre. So bauen wir jedes Mal neue Ressourcen auf, welche die Toleranz gegenüber Mehrdeutigkeiten erhöhen und unseren Horizont erweitern.

Glaube nicht alles, was du denkst!

Nahezu alles, was unsere Ambiguitätstoleranz auf die Probe stellt und uns mit diesem Gefühl der Zwiespältigkeit konfrontiert, resultiert aus Geschichten, die uns unser Geist, unser Kopf von morgens bis abends erzählt, gesteuert also u. a. von den Glaubenssätzen, von Geschichten, die uns die Medien servieren, oder eben „ungeschriebenen Gesetzen“, welche Teil einer Unternehmenskultur sind.

Den Satz der US-amerikanischen Lehrerin und Autorin Byron Katie „Glaube nicht, was du denkst!“ nur zu hören, wirkt erleichternd; ganz zu schweigen davon, wenn wir ihn tatsächlich befolgen.

Menschen mit hoher Ambiguitätstoleranz glauben nicht alles, egal woher es kommt, und haben die Fähigkeit entwickelt, vieles für möglich zu halten. Eine niedrige Ambiguitätstoleranz jedoch erkennt man häufig daran, dass eine Meinung gleichgesetzt wird mit der vermeintlich absoluten Wahrheit. Implizit verbirgt sich oft auch die Überzeugung dahinter, es könne alles irgendwie kontrolliert werden.

Das Leben selbst ist weder kontrollierbar noch kann es vorhergesehen werden. Vielmehr wird es paradoxerweise umso lebendiger, je mehr wir genau das anerkennen und je mehr wir einsehen, dass alles andere nur mentale Konzepte sind. Ein solches „Erwachen“ wirkt sich auf die Lebensqualität eines jeden Einzelnen genauso aus wie auf die Kultur eines Unternehmens.

„The name is not the thing and the map is not the territory“ – „Der Name ist nicht das Ding und die Landkarte ist nicht das Gelände“, so brachte es der polnisch-amerikanische Autor Alfred Korzybski bereits Anfang der Dreißigerjahre auf den Punkt.

Die Fähigkeit und Toleranz, mit Mehrdeutigkeiten, Widersprüchlichem und Unsicherheit gut umgehen zu können, bringt Lebendigkeit und schafft die Grundlage für inneres und äußeres Wachstum – für jeden einzelnen Menschen genauso wie für Unternehmen insgesamt.

Über den Autor:

Hermann Häfele unterstützt und begleitet Menschen und Unternehmen, den „Roten Faden“ zu finden – für die eigene Positionierung sowie Umsetzung, bei Krisenüberwindung und bei der eigenen Weiterentwicklung. Siehe für privat www.roter-faden-coaching.de sowie für Unternehmen www.roter-faden-consulting.de.

Dieser Artikel erschien zuerst in der Epoch Times Wochenzeitung, Ausgabe Nr. 54, vom 23. Juli 2022.