Coach: „Die allermeisten Chefs wissen nicht, wo sie mit ihrer Firma hin wollen“

Er war einst Regisseur und Immobilienhändler, bevor er 2004 schließlich High Performance Coach und Führungskräfte-Trainer von DAX-Unternehmen wie „Heidelberg Materials“ und „1&1“ wurde. Jürgen Dluzniewski sagt von sich selbst: „Ich bin der, der Unbewusstes bewusst macht.“ Dabei ist es ihm ein Anliegen, nicht nur strategisch prozessorientiert zu arbeiten, sondern vor allem Menschen dabei zu unterstützen, ihre Lebensaufgabe und wahre Bestimmung zu erkennen.

Wir sprachen mit dem 62-jährigen gebürtigen Pfälzer und Begründer des Essenz-Modells über sein neuestes Buch „Essenzielle Führung”.

Herr Dluzniewski, was hat Sie dazu bewogen, ein Buch für Führungskräfte zu schreiben? Wo sehen Sie Handlungsbedarf?

Seit nahezu 20 Jahren trainiere ich Führungskräfte. In den letzten zehn Jahren habe ich begonnen zu fragen: „Warum führen Sie eigentlich?“. Die meisten haben darauf keine Antwort. Wenn doch, dann sind die Gründe meist sehr egozentrisch. „Weil ich es will“, „weil ich es brauche“, „weil ich meine Familie ernähren will“, „weil ich Karriere machen möchte“, „weil ich kann“ oder „weil kein anderer da war“ oder „weil ich gewählt wurde“.

Es gab kaum jemanden in den ganzen zehn Jahren, der gesagt hat „weil ich Menschen zum Blühen bringen will“ oder „weil ich die Potenziale meiner Mitarbeiter ausschöpfen möchte“. Diese Konzentration auf Mitarbeiter oder auf die Firma, einen Beitrag für die Welt zu leisten, ist nahezu nicht präsent.

Was macht denn einen guten Chef, eine gute Führungskraft aus?

Lassen Sie es mich anhand eines Beispiels erklären: Es gibt einen Chefarzt einer Klinik, mit dem die Mitarbeiter sehr glücklich sind. Für gewöhnlich herrscht in Kliniken oder in Krankenhäusern ein relativ rauer Umgangston in den Führungsetagen. Er ist aber die große Ausnahme. Im Grunde genommen machen drei Sachen eine gute Führungskraft aus, die dieser Chefarzt auch erfüllt:

Erstens hört er zu, gibt also wirklich darauf acht, was seine Doktoren und die Krankenschwestern ihm zutragen, auch in kritischem Sinne. Zweitens setzt er dies auch um. Wenn er etwas verspricht, hält er sein Wort. Drittens hat er immer eine Vision, wo es hingehen sollte.

Die Mitarbeiter fühlen sich deshalb mit ihm sehr wohl. Sie sind in einem Rahmen, wo sie wirklich eine Feedback-Kultur leben dürfen und sagen können: „Chef, das und das passt mir nicht, das finde ich nicht gut“, und der Chef sagt: „Vielen Dank, das ist eine tolle Idee. Das setzen wir um.“

Wenn man als Mitarbeiter ernst genommen wird und merkt, es gibt eine Vision dahinter, da geht ein Weg weiter, ist das für die meisten wie ein Himmel auf Erden.

Die meisten Mitarbeiter, die ich kennenlerne, erleben das aber ganz anders. Sie haben eine Chefin oder einen Chef, der entweder nicht präsent ist oder sich nicht um die Person kümmert – der Versprechen gibt, sie aber nicht hält. Zudem wissen die allermeisten, die mit mir arbeiten, gar nicht, wo die Firma hin will, was sie tun sollen, was sie dürfen und was nicht.

Was sollten Führungskräfte optimieren?

Ich hatte gerade ein Coaching mit einer Führungskraft in einem Unternehmen. Sie hat sechs Teamleiter. Insgesamt sind 300 Personen in der ganzen Abteilung. Sie meinte, es sei unglaublich, welche Freiheiten sie den Mitarbeitern gibt, die Freiheit würden diese aber nicht nutzen. Gleichzeitig hat sie immer die Angst, nicht zu genügen, nicht gut genug zu sein oder etwas falsch zu machen.

Ich gehe davon aus, dass wir in der Führung schon immer einen großen Fehler gemacht haben: Dass wir uns die eigenen Ängste, die eigenen „Urwunden“ nicht wirklich bewusst angeschaut haben. Diese tiefe Angst, nicht gut zu sein, nicht gewollt zu sein oder sich als Versager zu fühlen.

Das wurde eher in eine Ecke der Therapie oder des Coachings gestellt. Es hieß mal „begrenzende Glaubenssätze“. Sie begrenzen uns aber tatsächlich sowohl in der Führung als auch generell im Leben sehr, sehr stark. In einem Führungskontext wurde es nicht ernst genommen.

Zurück zu der Führungskraft, mit der ich heute das Gespräch hatte: Ich konnte ihr auch verdeutlichen, dass ihre eigene Angst nicht zu genügen, sich immer wieder auf ihr Führungsverhalten und auch auf das Verhalten Ihrer Teamleiter und Mitarbeiter überträgt. Konkret sieht sie ständig, was nicht genügt, anstatt zu sehen, was auch möglich ist.

Bei sich selbst oder bei den Mitarbeitern?

Überall. Es ist im Grunde wie eine Brille, die man als Kind aufsetzt. Als Kind erleben wir tiefe Verletzungen, die einen prägen. Vielleicht wurde man von der Mutter angeschrien, vom Vater beleidigt. Bei mir war es mein Vater, der mir immer sagte: „Du bist nicht gut genug, aus dir wird nie etwas“. Deswegen ist meine Urwunde auch „ich bin nicht gut genug“.

Das ist es auch, was wir als Kind folglich für uns selbst beschließen – ein Glaubenssatz –, denn wir brauchen einen Ausweg aus dieser Misere, die wir in der Kindheit erlebten. Man kann die Thematik bei dem Neurobiologen Gerald Hüther genau nachlesen.

Ich habe an die 3.000 Menschen betreut und habe noch niemanden erlebt, der eine absolut schmerzfreie und wirklich superglückliche Kindheit hatte. Jeder trägt irgendein Thema mit sich. Manchmal ist es sehr heftig, wie zum Beispiel Missbrauchsfälle, manchmal auch wesentlich leichter. Es gibt aber immer ein Thema und es scheint so, dass dieses Thema notwendig ist, damit wir sehr schnell unterscheiden können: „Das ist gut für uns, das ist nicht gut für uns. Der ist mir sympathisch, der ist mir unsympathisch.“

Allen liegt dieses Thema zugrunde, sich nicht gut genug oder sich falsch zu fühlen. Das wird thematisiert.

Worin sehen Sie die größten Mängel vieler Führungskräfte?

Es gibt drei große Themen: Zum einen haben Führungskräfte sich nicht mit ihren tiefsten Ängsten, ich nenne sie „Urwunden“, auseinandergesetzt.

Der zweite große Mangel ist, dass keine Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter stattfindet. Die wenigsten Führungskräfte haben Zeit für ihre Mitarbeiter. Sie sagen ihnen zwar, die Tür stünde immer offen, wenn dann aber tatsächlich jemand kommt, haben sie doch keine Zeit. Sie halten keinen Kontakt zu ihren Mitarbeitern.

Der dritte Mangel ist die fehlende Vision, die Zielrichtung, ich nenne es die Lebensaufgabe. Es fehlt diese tiefe Überzeugung, dass ich als Führungskraft etwas in der Welt bewegen möchte. In diesem Fall mit meinen Mitarbeitern der Firma in dieser Situation, in der ich gerade bin, weil ich mich dazu entschieden habe, als Führungskraft.

Wie funktioniert die Essenz-Methode?

Dieses Modell besteht aus sieben Essenzen und ist im Grunde eine Landkarte. Die Methode wirkt erst später, wenn man sie im Leben umsetzt. Das Essenz-Modell ist mir eingegeben worden. Ich bin aufgewacht und habe dieses Modell gesehen. Man kann sagen, das ist eine Vision oder eine Eingebung.

Ich habe mich schon mein Leben lang mit dieser Thematik beschäftigt, mit Traumata, ich habe schon sehr früh Therapie gemacht, habe mich zum Co-Energetiker ausbilden lassen. Ich kenne diese ganzen Bereiche. Ich kenne allerdings nicht, dass der menschliche Bereich, dieser ganze traumatische Bereich – Urwunde, Überlebensstrategien, Triggerreaktion, limbisches System, Belohnungssystem –, dass das zusammengebracht wird mit einer Lebensaufgabe wie zu einer Art höherem, fast schon spirituellem Bewusstsein. Ich habe lange geforscht – es gibt kein Modell, was es so klar zusammenbringt.

Das Essenz-Modell hat zwei große Neuerungen: Das Erste ist, Sie können diese sieben Essenzen nur mit ihren eigenen Worten erkennen. Es gibt weder irgendwelches Zahlenwerk, noch gibt es irgendwelche Fragebögen, die Sie ausfüllen müssen. Das ist im Essenz-Modell überhaupt nicht möglich, weil alle sieben Essenzen eine eigene Qualität haben. Die muss der Klient selbst erkennen.

Das Essenz-Modell funktioniert ganz, ganz selten alleine. Man braucht ein Gegenüber, einen Coach – ich bilde auch Coaches aus –, der einen unterstützt zu erkennen, was ich vielleicht selbst nicht erkenne.

Gerade bei dem Thema Einzigartigkeit. Wir glauben nicht daran, einzigartig zu sein. Dass wir Talent haben, ja vielleicht. Aber dass jeder eine persönliche Einzigartigkeit hat, ist nicht in unserem kulturellen Bewusstsein vorhanden. Da braucht es einen Coach, der sagt „Doch! Du hast das.“ Er ist derjenige, der Unbewusstes bewusst macht.

Bei der Führungskraft, mit der ich heute gesprochen habe, hat sie erkannt, dass sie diejenige ist, die Brücken baut. Es klingt so banal, aber wenn man mal tiefer reingeht in „Ich bin die, die Brücken baut“ – Was bedeutet das? Da muss man erst einmal wissen, welche Brücke gebaut werden muss. Warum braucht es eine Brücke und wie sieht diese aus? Ist es eine kommunikative Brücke, ist es eine reale Brücke? Ein ganzer Kosmos ist damit verbunden. So funktioniert auch dieses Thema der Einzigartigkeit.

Zum anderen müssen Sie alle sieben Essenzen bewusst benennen. Und da habe ich auch etwas erkannt, was vielleicht auch in der Therapie gar nicht so populär ist, und zwar, dass man es wirklich auf die Essenz herunterbricht. Bleiben wir beispielsweise bei der Urwunde. Egal zu welchem Psychologen Sie gehen, es kann gut sein, dass Sie bei dem einen eine Bipolare Störung attestiert bekommen, beim nächsten eine Narzisstische Persönlichkeitsstörung. Ich habe einen Klienten, der saß bei mir auf der Couch und meinte, er sei bei vier Therapeuten gewesen. Bei allen vieren sei er irgendwie krank, aber immer habe er etwas anderes. Es hängt von den unterschiedlichen Schulen ab, manche Dinge kann man auch nicht genau einordnen.

Beim Essenz-Modell ist es völlig anders. Es geht darum, einen tiefen Schmerz zu finden. Manchmal ist es nicht einfach. Ich hatte Klienten, die zwischen den Glaubenssätzen „ich bin falsch“ und „ich bin nicht gut genug“ geschwankt sind. Im Laufe der Arbeit haben sie aber erkannt, dass die Angst, falsch zu sein, wesentlich stärker ist, viel tiefer geht und berührender ist, als diese Angst, nicht gewollt zu sein.

Diese Angst, falsch zu sein, was bedeutet das konkret?

Bei der Klientin war es so, dass sie von der Mutter abgelehnt wurde. Die Mutter hatte einen Frisörsalon, den sie gerade aufgemacht hatte und wollte dieses Kind nicht. Da es eine religiöse Familie ist, hat sie das Kind bekommen. Sie hat dem Kind aber immer wieder gesagt: „Du hast mein Leben zerstört“, was so viel bedeutet wie „du warst nicht gewollt“.

Gleichzeitig, als sie geboren wurde, die Frau ist jetzt schon 60, war nicht klar, welches Geschlecht das Baby haben würde. Der Vater wollte unbedingt einen Sohn haben, aber sie wurde als Mädchen geboren. Er war enttäuscht. Also war sie falsch. Und jetzt ist der Punkt: Womit geht sie ins Leben? Zum einen mit der Angst, nicht gewollt zu sein, zum anderen „falsch“ zu sein. Die Mutter wollte sie nicht. Der Vater wollte das Kind schon, war aber enttäuscht, dass es ein Mädchen war. Die Klientin hat sich dann bis zum zehnten Lebensjahr als Junge verkleidet, damit es dem Vater gefällt.

Was bedeutet das jetzt im Leben? In der Arbeit war sie Angestellte und hatte immer das Gefühl, falsch zu sein, es falsch zu machen. Wenn man nur fragte, „Frau XY, wo ist denn die Akte?“, kam sofort ihre Antwort: „Wieso? Habe ich wieder etwas falsch gemacht?“ Diese Reaktionsmuster waren ihr überhaupt nicht klar. Sie hat immer die Angst gehabt, dass jemand sie nur deswegen anspricht, weil sie vielleicht falsch sein könnte. Weil ihr Vater das eben so ihr Leben lang gemacht hat.

Erst im Coaching hat sie plötzlich erkannt, dass es ihr eigenes Problem ist, dass sie ihre Angst auf andere projiziert. Sie hat dann nicht mehr gesagt: „Wieso? Habe ich etwas falsch gemacht?“, sondern: „Wozu brauchen Sie die Akte?“ Es hat eine Änderung in ihrem kompletten Verhalten bewirkt. Sie war wesentlich entspannter und zufriedener.

Können Sie einen Einblick in die Methodik geben?

Es ist wichtig, alle sieben Essenzen zu kennen. Sowohl diese menschlichen, ängstlichen Essenzen, aber auch die Überlebensstrategien. Manche haben die Überlebensstrategie „Ich muss lieb und nett sein, ich muss es allen recht machen. Ich muss stark sein, ich muss perfekt sein“ und die Belohnungsszenarien „Ich muss geliebt werden, ich muss bewundert werden.“

Letztens hatte ich eine Klientin, die plötzlich gemerkt hat, dass sie wie eine Diva behandelt werden möchte. Als sie das erkannte, fing sie ganz schrecklich an zu weinen. Es ist wie eine Reise in die Vergangenheit, in die Bedürftigkeit des Einzelnen. Sie sagte dann: „Jetzt verstehe ich, warum ich meinen Mann weggebissen habe. Weil er mich zu Beginn bewundert hat wie eine Diva, nach ein, zwei Jahren dann nicht mehr. Ich habe es ihm nicht gesagt, weil ich es nicht wusste. Ich habe ihn nur bestraft dafür, dass er mich nicht mehr so bewundert hat, wie ich es gerne gehabt hätte.“

Das war toll, denn sie konnte dann wieder mit ihm reden. Sie haben einen Weg gefunden, der ihren schweren Rosenkrieg beendet hat.

Dann gibt es den anderen Aspekt, der erarbeitet wird: Herauszufinden, was meine Einzigartigkeit ist, meine Werte, mein Beitrag für die Welt, für das Unternehmen. In dem Falle natürlich als Führungskraft. Das ist der erste Schritt.

Wie lange dauert es, bis der Klient das Erkannte umsetzen kann?

Wenn man das erkannt hat, geht die Arbeit erst richtig los. Es geht relativ schnell, diese sieben Essenzen zu erkennen. Aber wie setze ich das im Leben um? Das ist die wahre Methodik: Zu merken, ich bin wieder gefangen in meiner Angst, zum Beispiel nicht zu genügen. In dem Moment, wo ich das merke und erkenne, dass es ja gar nicht die Wahrheit ist, kann ich den Schritt in meine Lebensaufgabe, in die Führungsaufgabe wagen.

Ich kann mich fragen: „Was ist eigentlich wirklich meine Einzigartigkeit? Ich bin doch die, die Brücken baut und nicht diejenige, die dauernd nicht genügt.“ Und dann geschieht die Transformation und ich kann plötzlich sagen: „Gut, jetzt nutze ich doch meine Angst, nicht zu genügen, um zu schauen, was es braucht, damit die Brücke besser, sicherer oder innovativer gebaut wird.“

Die reine Methodik dieses Modells ist, dass man aus den tiefsten Ängsten eine wirkliche Stärke macht. Denn das Ziel ist, über diese Einzigartigkeit einen Beitrag für die Welt zu schaffen. Manche versuchen aus den Stärken Stärken zu machen, positive Psychologie nennt man das. Sie vergessen aber immer wieder, dass dahinter eine tiefe Angst existiert, nicht zu genügen, ein Versager zu sein. Diese Angst boykottiert einen immer wieder.

Im Essenz-Modell bringe ich alle Facetten der Person zusammen: wovor wir Angst haben, welche traumatische Situation wir erlebt haben. Die Psychologie nennt das Integrieren. Es ist eine Chance, um wirklich ganz bewusst einen Beitrag für die Welt, für die Firma, für die Familie zu leisten.

Wie schnell man es umsetzen kann, ist schwierig zu beantworten. Es gibt Menschen, da macht es „klick“, als wären sie reif und es bräuchte nur noch die Klarheit dieser sieben verschiedenen essenziellen Punkte. Es ist, als würde bei ihnen ein Licht aufgehen. Sie setzen das Erkannte ziemlich schnell um.

Auf der anderen Seite gibt es Menschen, die stark traumatisiert sind in ihrem Thema „Zu versagen, nicht gut genug zu sein“. Ich glaube, das ist die Krux, dass man immer wieder merkt, dass man in das gleiche System verfällt, in die gleiche Wiederholungsschleife. Da brauchen manche länger und brauchen auch die Unterstützung von Außen.

Buchtipp:

„Essenzielle Führung” von Jürgen Dluzniewski, Haufe-Verlag, 248 Seiten.

Über den Autor

Jürgen Dluzniewski ist seit über 20 Jahren Coach und Trainer für Führungskräfte auf allen Hierarchieebenen bekannter Dax-Konzerne. Er arbeitet mit Managern und Teams nationaler und internationaler Unternehmen sowie als Dozent der TU Braunschweig. Seit 2022 ist er Mentor in der Akademie für Potenzialentfaltung von Gerald Hüther. Er ist zertifizierter Coach des Hogan-Profils und hat ein Zertifikat im Human Design System. Vor seiner Tätigkeit als Coach war er 20 Jahre als Regisseur für Hörspiele, Features sowie Theater- und Opernproduktionen tätig.